雙龍集團(tuán)打贏扭虧增盈攻堅戰(zhàn)
該集團(tuán)是江蘇省最大的水泥企業(yè)，由于多方因素影響，企業(yè)效益不佳，于是集團(tuán)下大力氣整改，把工作的著力點放在建立以經(jīng)濟責(zé)任制考核體系為中心的集團(tuán)化運作機制上來，重點是“一個目標(biāo)、兩個轉(zhuǎn)變、三個完善”。一個目標(biāo)：按照綜合制造成本倒逼下降5％，確保年內(nèi)降本增效3060萬元；兩個轉(zhuǎn)變：工作重點由資產(chǎn)重組轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)經(jīng)營管理上來，由跟蹤工廠全過程管理轉(zhuǎn)移到監(jiān)督考核上來；三個完善：完善市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、完善廠企事權(quán)界定、完善經(jīng)濟責(zé)任制考核。集團(tuán)扭虧增盈領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)“一個目標(biāo)”分別制定下達(dá)產(chǎn)量、銷量、綜合制造成本、銷售成本、采購成本、可控費用、應(yīng)收款清欠等重要指標(biāo)，直觀量化，掛圖作戰(zhàn)，按月倒逼，整體推進(jìn)。與此同時，進(jìn)一步明確廠企工作職責(zé)，集團(tuán)主要履行投資決策、資金調(diào)配等重大職能，工廠作為生產(chǎn)實體和模擬利潤中心，依照集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)和考核辦法，負(fù)責(zé)成本核算和生產(chǎn)的全過程，成為真正意義上的成本責(zé)任主體。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)進(jìn)一步建立起自上而下、縱向到底、橫向到邊的考核體系，從而形成一級抓一級、一級保一級、全面覆蓋、不留死角的目標(biāo)考核運行機制。
雙龍集團(tuán)牢牢把握經(jīng)濟責(zé)任制考核這個重點，自我加壓，向內(nèi)使勁，逼出了下屬工廠的市場觀念，逼出了成本意識，逼出了企業(yè)活力和積極性：
——滿足市場，增產(chǎn)增效。上半年各經(jīng)營單位都在提高產(chǎn)銷量上下足功夫，最大限度地降低成本，4個水泥廠通過增產(chǎn)增加效益354萬元。
——強化質(zhì)量，提質(zhì)增效。在旺銷的形勢下保持清醒頭腦，確保出廠水泥質(zhì)量合格率實現(xiàn)“雙百目標(biāo)”。
——節(jié)能降耗，科技增效。今年又投資500萬元用于水泥聯(lián)合粉磨系統(tǒng)等關(guān)鍵節(jié)能技改項目，年內(nèi)即可產(chǎn)生200萬元經(jīng)濟效益。繼續(xù)對立窯改造采用14項新技術(shù)，實現(xiàn)了能耗指標(biāo)的大幅下降。
——強化管理，節(jié)支增效。充分利用峰谷電價，噸水泥平均降低電費8.55元。加大清欠力度，回籠呆滯賬款近1000萬元。比價限價采購，節(jié)約采購成本170萬元。減員分流764人，增效176萬元。
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